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Le fil conducteur : le modèle de DEMING - seconde version
Le modèle initial Plan, Do, Check, Act, convenait bien dans un contexte de stabilité de l'environnement industriel et à un niveau d'exécution. Puis plus tard, DEMING lui-même a modifié son modèle en le faisant démarrer à Act, étape de décision, c'est-à-dire en « mettant un pilote dans l'avion » selon Jean SUPIZET.
En simplifiant :
• Engagement de la Direction - Définir le processus et lui définir des objectifs - (Act)
• Analyser les situations "dangereuses", en déduire les dispositions pour maîtriser le processus. Planifier leur mise en œuvre. Former (Plan)
• Mettre en œuvre les "bonnes pratiques" et surveiller le bon fonctionnement (Do)
• Évaluer ses performances - Vérifier l'atteinte des objectifs (Check)
• Décider d'améliorer ou d'adapter le processus (Re-Act)
Dans l'esprit de la version 2000 de l'ISO 9001, le management de Processus, suit cette démarche d'amélioration continue (puis d'autres normes ont suivi ce plan : ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, Guide SD21000, ...).
En intégrant le management de processus dans les exigences de ces nouvelles (versions de) normes, base de la certification de systèmes de management Qualité, Environnement, Sécurité des aliments et sécurité professionnelle, les entreprises sont amenées de gré ou de force, à s'engager réellement dans une démarche de progrès, ce que bon nombre d'entre elles, certifiées et re-certifiées avec l'ancienne version de l'ISO 9001, avaient malencontreusement omis.
Qui dit "démarche de progrès", implique la fixation d'objectifs (mesurables par des indicateurs Qualité) et le suivi de leur atteinte par des tableaux de bord.
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Pour analyser des problèmes techniques ou organisationnels, de nombreuses méthodes existent, nous en présentons une.
Mais nous ne répèterons jamais assez qu'il est essentiel, dans une telle démarche, de lutter contre nos habitudes culturelles et contre la facilité intellectuelle, à savoir : se précipiter sur la proposition de solutions. Ils est essentiel de consacrer tout le temps nécessaire à analyser le problème avec des questions du type :
. En quoi il y a-t-il problème ?
. Qui ou quoi subbit le problème, quelles en sont les conséquences ?
. Par quels faits se manifeste le problème ?
. Quelles solutions ont déjà été tentées, pour quels résultats ?
… et en recherchant des réponses les plus factuelles et les plus chiffrables possible à ces questions.
Autre condition préalable de réussite, définir clairement la fonction de chacun et les missions qui sont confiées. Pour confier une responsabilité à une personne, il faut informer de manière formelle et large sur la mission qui lui est confiée. La personne responsable doit ensuite disposer :
. des compétences nécessaires (formation ou collaborations complémentaires si nécessaire)
. des moyens nécessaires (matériels et en temps)
. de l'autorité nécessaire sur les autres personnes qui auront à collaborer à la réussite de la mission, même si elles n'en dépendent pas hiérarchiquement.
Pour des problèmes relevant essentiellement des personnes, des relations entre collègues de l'adéquation des capacités du Personnel avec les missions de l'établissement, de la gestion du stress et de la prévention de l'usure professionnelle, etc. … la résolution passe par des réunions de régulations en groupe ou par des séances individuelles de Coaching.
Pour plus d'informations sur ce type d'approche, consultez le site de Martine TIXIER, Psychologue
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